我是阿斗不扶 作品
第249章 【硝煙再起】
聯想電器，每週都會舉辦一次本部長會議，四部形成緊密的聯繫。
四部猶如內閣，把控著十幾個子公司的整體經營調度、技術支援；
而那些子公司亦有很大自主權，有自己的產品事業部和技術部。
這樣一樣，就像一個國家組織架構，高效而且有序！
聯想電器雖然成立不過一年多，在東瀛市場就如一匹電器黑馬，任六大電器巨頭怎麼圍堵，聯想電器依舊一路高歌，聯想電器坐實了‘東瀛第七大電器品牌’的名聲。
比如在‘三大神器’黑白電視、洗衣機、空調的銷售上，聯想電器主攻農村、郊區等銷售薄弱地區，這樣雖然花費了更多成本，卻能在幾大巨頭的夾攻下過的很滋潤。同時聯想電器因為知道在這三大神器上，聯想並沒有優勢，所以直接把利潤降到了最低，以獲得更多的市場。當然，這一切都是暫時的，當聯想電器推出精品電器的時候（比如晶體管電視、波輪式洗衣機），就是反攻的時候；
同時，在電飯鍋的市場，聯想電器比其它公司提前開發了三個月以上，聯想電器很好的利用了這三個月時間，投入大量的品牌推廣，所以在銷量上遙遙領先其它幾家電器公司，8個月的時間，竟然賣出去13萬個，獲利100萬美元（後期別人上市，聯想採取了降價措施）；
在國際市場，聯想電器主推收音機tr-66，大受好評，9個月的時間也銷售了4萬臺。而在東瀛的主要競爭對手，就是索尼最近推出的dr-55（原本叫tr-55，tr被聯想電器搶先註冊），但是dr-55足足晚了半年。tr-66和dr-55並無技術差別，但是tr-66憑藉其獨特的現代廣告宣傳模式，還是佔據了絕對上風。
聯想電器的產品並不是只有這幾樣，還有電風扇、乾電池、咖啡機、榨汁機、手電筒、電唱機等小家電。
聯想電器在現在為止，已經有12個子公司，形成了一條完整的產業鏈；
為了做到如此，吳光耀不僅花費了大幾百萬美金，還讓出了42%的公司股份；
最重要的是吳光耀貢獻了tr-66收音機、電飯鍋、波輪式洗衣機的想法和技術。
正是因為如此，這個集團才能緊密的聯繫在一起，沒有在六巨頭的攻擊下分崩離析。
今天的聯想電器，已經不懼六巨頭的圍攻；
重要的是六巨頭也習慣了聯想電器的存在，不再咄咄逼人，共同圍堵，畢竟他們本身也是對手！
會議室裡，吳光耀和聯想電器四大本部長正在討論產品銷售的問題。
松下電器為什麼如此成功，那是因為松下幸之助在1949年遍訪東瀛各地的代理商、經銷商，恢復了戰前的聯盟店制度，並建立‘國際共榮會’。
經過那一次的感情和業務的聯絡，聯盟店、代理店又恢復了活力；
與此同時，松下幸之助還積極建立松下電器的銷售網絡，在全國各地都設立營業所，下轄以縣為單位的辦事處。
“我認為聯想電器應該有兩大銷售支柱，一個是聯盟店（連鎖店），一個是銷售公司（專賣店）。特別是銷售公司一定要覆蓋到東瀛的各個市、縣。所以，我決定整頓和完善公司的銷售網絡。”吳光耀開口說道。
“會長的意思是，按照松下電器的銷售模式？”木村良品開口問道。
“是，也不是，我們需要比松下做的更好。比如在專賣店裡，我們要有自己的維修工程師，這些家電都是一個家庭的幾個月工資買的，如果出現一點小問題，我們可以保修。”
“整體來說，就是七天之內，出現產品性能問題，我們可以退貨、換貨；一年之內，我們的產品屬於保修產品，出現自然損壞，我們無償修理；對於核心零件，我們保修三年。這就是‘三包’政策”，你們覺得我們的產品能不能這樣向顧客保證？”
吳光耀的詢問，像一座大山壓在幾人身上，整機保修一年，核心部件保修三年，這絕對是一個賭注。
四部猶如內閣，把控著十幾個子公司的整體經營調度、技術支援；
而那些子公司亦有很大自主權，有自己的產品事業部和技術部。
這樣一樣，就像一個國家組織架構，高效而且有序！
聯想電器雖然成立不過一年多，在東瀛市場就如一匹電器黑馬，任六大電器巨頭怎麼圍堵，聯想電器依舊一路高歌，聯想電器坐實了‘東瀛第七大電器品牌’的名聲。
比如在‘三大神器’黑白電視、洗衣機、空調的銷售上，聯想電器主攻農村、郊區等銷售薄弱地區，這樣雖然花費了更多成本，卻能在幾大巨頭的夾攻下過的很滋潤。同時聯想電器因為知道在這三大神器上，聯想並沒有優勢，所以直接把利潤降到了最低，以獲得更多的市場。當然，這一切都是暫時的，當聯想電器推出精品電器的時候（比如晶體管電視、波輪式洗衣機），就是反攻的時候；
同時，在電飯鍋的市場，聯想電器比其它公司提前開發了三個月以上，聯想電器很好的利用了這三個月時間，投入大量的品牌推廣，所以在銷量上遙遙領先其它幾家電器公司，8個月的時間，竟然賣出去13萬個，獲利100萬美元（後期別人上市，聯想採取了降價措施）；
在國際市場，聯想電器主推收音機tr-66，大受好評，9個月的時間也銷售了4萬臺。而在東瀛的主要競爭對手，就是索尼最近推出的dr-55（原本叫tr-55，tr被聯想電器搶先註冊），但是dr-55足足晚了半年。tr-66和dr-55並無技術差別，但是tr-66憑藉其獨特的現代廣告宣傳模式，還是佔據了絕對上風。
聯想電器的產品並不是只有這幾樣，還有電風扇、乾電池、咖啡機、榨汁機、手電筒、電唱機等小家電。
聯想電器在現在為止，已經有12個子公司，形成了一條完整的產業鏈；
為了做到如此，吳光耀不僅花費了大幾百萬美金，還讓出了42%的公司股份；
最重要的是吳光耀貢獻了tr-66收音機、電飯鍋、波輪式洗衣機的想法和技術。
正是因為如此，這個集團才能緊密的聯繫在一起，沒有在六巨頭的攻擊下分崩離析。
今天的聯想電器，已經不懼六巨頭的圍攻；
重要的是六巨頭也習慣了聯想電器的存在，不再咄咄逼人，共同圍堵，畢竟他們本身也是對手！
會議室裡，吳光耀和聯想電器四大本部長正在討論產品銷售的問題。
松下電器為什麼如此成功，那是因為松下幸之助在1949年遍訪東瀛各地的代理商、經銷商，恢復了戰前的聯盟店制度，並建立‘國際共榮會’。
經過那一次的感情和業務的聯絡，聯盟店、代理店又恢復了活力；
與此同時，松下幸之助還積極建立松下電器的銷售網絡，在全國各地都設立營業所，下轄以縣為單位的辦事處。
“我認為聯想電器應該有兩大銷售支柱，一個是聯盟店（連鎖店），一個是銷售公司（專賣店）。特別是銷售公司一定要覆蓋到東瀛的各個市、縣。所以，我決定整頓和完善公司的銷售網絡。”吳光耀開口說道。
“會長的意思是，按照松下電器的銷售模式？”木村良品開口問道。
“是，也不是，我們需要比松下做的更好。比如在專賣店裡，我們要有自己的維修工程師，這些家電都是一個家庭的幾個月工資買的，如果出現一點小問題，我們可以保修。”
“整體來說，就是七天之內，出現產品性能問題，我們可以退貨、換貨；一年之內，我們的產品屬於保修產品，出現自然損壞，我們無償修理；對於核心零件，我們保修三年。這就是‘三包’政策”，你們覺得我們的產品能不能這樣向顧客保證？”
吳光耀的詢問，像一座大山壓在幾人身上，整機保修一年，核心部件保修三年，這絕對是一個賭注。